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格兰富的新老板ADMIN 2015/11/11
发布日期:2015-11-30    浏览量:740

格兰富,行业领导品牌ADMIN 2015/11/11

企业巡礼 | 格兰富:回归客户

发布时间:2015年11月10日下午 03:11:07

去年8月,格兰富全球总裁Mads Nipper(麦德斯•尼珀)正式上任。短短一年多时间,由他掌舵的格兰富、全球最大泵制造商已经发生了一些转变和调整。在格兰富总部所在的丹麦边昂布市,本刊记者见到了麦德斯•尼珀,并就公司“以客户为导向”的战略进行了对话。

格兰富全球总裁Mads Nipper(麦德斯•尼珀)。

格兰富全球总裁Mads Nipper(麦德斯•尼珀)。

在格兰富宣布对麦德斯•尼珀的任命之初,业界引发过不小的争议。因为他来自一家全球知名的玩具制造商——乐高,没有机械制造行业的背景,更不用说泵制造了。

加入格兰富之前,麦德斯•尼珀在1991—2014年期间一直效力于乐高,并成为该公司的首席运营官。外界认为,通过尼珀和他团队的努力,乐高从一家定位模糊、财政状况糟糕的公司成功转型为全球玩具巨头。

而尼珀接受任命的背景是2013年格兰富也面临着严峻的财政状况。Carsten Bjerg,时任格兰富CEO也因此被辞退,结束了七年的格兰富总裁职业生涯。尼珀就是在这样的情况临危受命,肩负起公司掌舵人的重担。

然而这一决定也受到过质疑。全行业的目光都聚集到尼珀和他身后的这家泵业巨头上。人们疑惑为何格兰富选择了一位来自玩具公司的人?尼珀能够力挽狂澜吗?他该如何做?

尼珀用他在乐高二十多年的实战经验给出答案。他认为,彼时的格兰富公司其实和乐高有着诸多相似之处。

“乐高犯了三个明显的错误:一是并不清楚自己的运营情况,因此最乐观的结果也是不增长;二是缺乏创新,虽然不至于是毁灭性的灾难,但会导致逐步走下坡路;而且我们总是自我安慰‘情况并不是太糟糕’。”

“但是我们的竞争对手丝毫没有松懈。因为公司没有及时积极地做出应对措施,业绩下滑累积到生死一线的关键时刻。当公司终于下定决心采取行动的时候,却又做了许多错误判断,比如放弃核心业务、面对机遇太过保守;这种态度差点害死了公司,2004年的时候情况到了最危急的时刻。”

后来,通过重新确定并进一步强化公司的核心优势,乐高交出一份近乎完美的答卷。无论是销量、客户满意度、品牌形象都成功逆袭,成为世界上最大的玩具商,利润相当于所有竞争对手加起来的总和!

有所作为

像乐高一样,格兰富也面临着一个逐步恶化的表现。尽管公司的全球市场份额连续四年保持增长,但每一年盈利都在减少。长此以往,不出几年格兰富就会成为一间亏损的公司。这将会阻碍格兰富在研发方面的投入、潜在的收购计划等,从而陷入恶性循环。

尼珀的任务就是阻止利润继续下滑:“我认识一些在格兰富工作过的人,我也陆续和董事会的几名成员、其他员工交流过。对我来说,格兰富的这份工作很有吸引力。因为赚钱、或者让富人更加富裕并不是我的兴趣所在。而我真正的热情是有所作为,通过自己和团队的努力做出一些改变,影响这个世界。格兰富正是一间这样的公司,它在高效节能和为世界人民提供干净用水方面很有影响力。”

尽管格兰富的员工们有无数的理由来质疑尼珀,一个玩具公司的家伙怎么能管理好泵机公司呢?但尼珀表示自加入那天起就感受到了同事们的热情。事实上,他认为乐高的工作经验给了他很多帮助和启发,比如公司应该专注于核心优势,并且保持信心。

近几年来,格兰富在销售业绩的表现上差强人意。“过去格兰富每年的增长幅度保持在10%左右,产能、研发经费、员工开支等也将目标定在10%。而在上一个完整会计年度,我们的销售利润下降到4%,严格来讲是3.7%,形势十分严峻。财政表现同样不容乐观,”尼珀承认。

他接着说道:“时代不同了。过去格兰富研发推出一款优秀的新产品,在五年、甚至十年内这都是我们的独家。现在的情况是,当我们推出一款新产品时,除非申请专利保护,不到18-24个月,市面上就会出现几乎类似的产品。花60%的价钱就能买到性能接近八九成的机器,这对大多数消费者来说都很有吸引力。”

为了满足客户的需求,格兰富十分重视新产品的研发。事实上,公司一直引以为傲的是将收益的10%投入到研发部门。后者也不负所期,不断地推出许多新产品、新技术——也许太多了。

尼珀表示在公司的50种产品类别中,有一半并没有为公司带来收益。“我们有超过100万的不同产品编号,其中有超过六成的产品已经连续7年无人问津了。因此拿掉一部分是十分安全的。”

四个身体部位

格兰富的员工为公司骄傲,他们坚信格兰富生产世界一流的产品,所以自然他们无法理解为什么公司利润越来越少。“我们需要做一些清理和简化工作。降低公司的基础成本,并建立一个新战略。”尼珀说。

新战略的建立不仅取决于格兰富对客户的了解,更是对自身的了解。尼珀用人体的四肢来比喻公司的结构:“脚就是格兰富的基石,即我们的宗旨和六项价值观,这部分是不可动摇的。我们坚持格兰富既是先进泵解决方案的全球领导者,也是水技术领域的引领者。通过采用可改善人类生活品质并关爱地球的开创性技术来推动全球可持续发展。”

“其次是腿,用战略的术语来讲就是必须有一个明确的优先次序。格兰富希望事事都达到最高标准,但我们有120万种产品,在55个国家设有办公室,这种愿望太不现实,”尼珀说。

“第三是胳膊,即我们如何衡量成功。这也是我当时问董事会的第一个问题。”最后他们一起定下了五个最重要的衡量指标:增长率;客户忠诚度;员工积极性和满意度;财政和资本回报。

“第四就是另一只胳膊,即‘必须打赢的仗’。包括为客户提供附加值的完整供应链,保持产品在业界的领先地位,最终创造和提升以客户为导向的协作文化。”尼珀总结到。

战略制定完成,紧接着集团的管理团队花了两天时间,同公司来自全球的700名领导成员共同探讨,并确定了在以客户为中心的新战略下,领导们该如何执行。

尼珀说:“如果会议结束后,这些领导成员没有说‘嗯,我知道接下来该怎么做了’,那这个战略算是白做了。所谓战略,并不只是一纸文书,相反,它是会影响行为和工作执行方式的。而我们也是通过这种方式来更好地了解客户。在所有的能力中,执行力最重要。在新战略的指导下,如果你没有改变执行方式,那么什么都不会发生。”

贴近客户

“在确定战略后,我们顺利而迅速地制定出了相应的行动计划。有两点很明确:为客户和公司创造更大价值;更多地与客户相处。我们不能涨价,因为客户不喜欢。”尼珀说到。

那客户喜欢什么呢?准时交货是其中之一。尽管格兰富是全球最主要的泵制造商之一,在全球几十个国家设有办事点、产能巨大,但是尼珀认为公司在交货时间、可靠性方面并未领先,仍然有待加强。他认为格兰富肯定能比现在做得更好,而这需要通过强化公司各部门之间的配合来完成,将客户需求、供应和产品设计整合起来。

“如果我们问客户什么因素能影响他们的忠诚度而且开心,准时交货、更短的交货时间这点越来越重要。它超出了产品和价格,是价值组成的一部分。客户需要某款产品在某日送达,而且时间紧急,我们利用格兰富的全球网络能够做到这点。但我们需要的是利用整个价值链而不增加成本。”

高效生产是格兰富工作的日常。

高效生产是格兰富工作的日常。

“举个例子,如果一个同仁要在施工现场安装泵机,那么泵机能否准时到达当然十分重要,这是我们对客户的承诺。因此不仅仅是销售团队,我们格兰富整个组织都要想办法,确保熟悉工作,更好地为客户服务,”尼珀说。

“以客户为中心”一直以来都是格兰富的运转核心,而且公司以此为傲。但是尼珀认为过去几年格兰富的员工在这方面有些松懈。他希望员工能够通过更加熟悉客户需求来再次强调这一点。

尼珀举例说:“我们要了解客户是如何做决策的。比如当他们想购入一台泵机时,是会上网搜寻,还是咨询专家顾问或者朋友?还是说他们听说过格兰富,直接打电话过来问报价?这个流程是如何开始的?如果我们不了解大多数客户的决策习惯,该如何决定相应的措施呢?我们是应该再雇500个销售还是强化我们的网站呢?”

而产品制造阶段同样需要和客户保持良好的联系,并且保持好奇心:“我们询问客户的需要,并且提出相应的解决方案。”

尼珀承认格兰富有一种“我全都知道”的态度,但现在他们开始更多的提问。承认尽管他们懂很多,但也可以有些新尝试。他说:“对格兰富而言这是全新的,因为我们的员工和客户现在感到有人在听他们的想法和需求。他们有很棒的想法,但是过去都只是小范围分享,现在有人让他们在更大的范围里分享。”

个人管理方式

尼珀认为要让客户和员工为这个愿景买账,公司必须做到言行一致,而且从领导层开始做起。

他认为非正式和专业之间并非矛盾,“我认为人们只有在放松、专业和专注的时候,表现才能得到最大发挥。”

他谨慎地指出,格兰富并不缺乏提问的企业文化和氛围,但缺少真正的头脑风暴,“我们有决策制定者。我们需要的能力是分享、问正确的问题,在知识输入的基础上做决策和明确的方向。如果管理者保持好奇,询问大家观点,公司这个角落发生了什么事情,外部如何评价我们公司,这样周围的同事也会葆有同样的好奇心和承诺;这种精神在格兰富已经消失许久了。”